随（suí）着设计院依据自身固有属性来分（fèn）行业开（kāi）展勘（kān）察设计业务（wù）的（de）默认（rèn）规则的逐渐（jiàn）瓦解，设计院面对着日益激烈（liè）的市场竞（jìng）争。为实现自身发展（zhǎn），强化自身（shēn）生（shēng）存能力，不少设（shè）计院的业务模式已发生了明显的变（biàn）化。本文拟围绕全过程咨询（xún）这一业务模式，探讨设（shè）计（jì）院的组织结构需要“变”和“不（bú）变”的点。
全过程咨询业（yè）务模式目前还（hái）处（chù）于发展的起（qǐ）步期，在实际操作中（zhōng），全过程咨询（xún）的三个重要特点比较明显：
（1）项目全生命周期（qī）负责，即围绕项目全生命周期持续提（tí）供工程咨询服务，这要求企业对项目的整体发展脉络（luò）有清（qīng）晰的认识，能做到（dào）通过（guò）自（zì）身能力或（huò）整合资源，实（shí）现（xiàn）项目的建设（shè）管理和后期运维，无明显的（de）业务短板。
（2）工程集（jí）成化管理能力，即整（zhěng）合业务资源和（hé）专业能力，实现项（xiàng）目（mù）组织、管理、经济、技术等全方位一体化，这要（yào）求拟开展（zhǎn）全（quán）过程（chéng）咨（zī）询（xún）的（de）设（shè）计院至少具备上述的综合业务资（zī）源（yuán）的整（zhěng）合（hé）和引领（lǐng）能力。
（3）问题（tí）多（duō）方案解决能力，通过多种方式，实现为客户需（xū）求提供（gòng）局部或整（zhěng）体的多种（zhǒng）解决方案的能力（lì）。
结合以上（shàng）三个特点，可以看（kàn）出全过程咨询模式在业务开（kāi）展之初就对牵（qiān）头（tóu）企业提出了综合统筹管理的要（yào）求（qiú），在项目推进（jìn）的过（guò）程中不断考验（yàn）牵头（tóu）企业的项目管理能力（lì）和（hé）资源整（zhěng）合能（néng）力；作为工程项目（mù）开展过程的上游和业务（wù）价值链的优势（shì）环节，设计院开展（zhǎn）全（quán）过程咨（zī）询业务具备天（tiān）然（rán）优（yōu）势，但受（shòu）限（xiàn）于原有业务对应的组织结构（gòu）和管理层级，其组织管理能力相对于部分施（shī）工企业还有进一步（bù）提升的（de）空间。
从业务进程来看，受限于多数设计院（yuàn）自身的（de）规模，全过程咨询业务（wù）的开（kāi）展，在初期更（gèng）多的是围绕特定业务产品的整个（gè）链条展开（kāi），通过（guò）特（tè）定产品的堆叠最终实现对应业务模块的综合服务能力，从而实现相（xiàng）应行业全过程咨询（xún）服务能（néng）力的基本覆盖。
为了方便讨论，笔者从一个特（tè）定行业、特定产品（pǐn）的全过程咨询服（fú）务开始讨论。业务模式的变化是企业战略意志（zhì）的重要体现，全过程咨询（xún）服务的（de）发展（zhǎn）过程必然对应着企业组织（zhī）结构（gòu）的（de）变动和（hé）战略发（fā）展思路的改变。受限于篇幅，本文只讨论组织结构的“变”与（yǔ）“不变（biàn）”。
“变”的因素（sù），可以从三个维度来（lái）看。
第一个要“变”的（de）因素是开展全过程咨询对应的（de）业务单（dān）元增加（jiā），要对（duì）项目的（de）全环节要素进（jìn）行（háng）考量。全环节要素一般包括设计（jì）咨询（xún）、招（zhāo）标代理、勘察、设计、监理（lǐ）、造（zào）价、项（xiàng）目管理等实际（jì）要素，结合设计院的当前业务条线，进行要素（sù）在全过程链（liàn）条上的查漏补缺，实现业务（wù）要素的（de）整合补（bǔ）全。除了业务链条要素的整体梳理，还需要强化业务整合（hé）能力的抓手建（jiàn）设（shè），完善业务引领单元搭建，确（què）立引（yǐn）领（lǐng）单元在全（quán）过程咨（zī）询中综合管理的（de）业（yè）务统（tǒng）领地位（wèi）。
第二（èr）个要（yào）“变”的要（yào）素是在完成全过程（chéng）咨询业务机构搭建的基础上，完（wán）成整体组织结构的（de）对（duì）应变动（dòng）。在当（dāng）前黑天（tiān）鹅频发的市场环境下，设（shè）计院组织形式伴随业务专（zhuān）业化与多元化进程越发多元，小（xiǎo）型（xíng）设计院以直线（xiàn）型组织为主，大中型设计院在（zài）形式（shì）上以职能（néng）型（xíng）组织（zhī）和事业部型组织形（xíng）式（shì）为主，少数设计院在尝（cháng）试矩（jǔ）阵型（xíng）组织和（hé）多维立（lì）体型组（zǔ）织。作为新推出的（de）全（quán）过程咨询业（yè）务（wù）模式，企业需要考虑新（xīn）设立的业务（wù）单元如何与组织（zhī）实现适应性发展，可以借此机会（huì）再次推动组织变革（gé），通过建立客户（hù）平台结（jié）构、内部任务市场、网状评价关系的形式，形成客户导向的设计院组（zǔ）织形式。
第三（sān）个要“变”的因素是在完成组（zǔ）织（zhī）变革的基础上（shàng），进一步细化职权（quán）以及对应（yīng）人员（yuán）再培训（xùn）。在职权划（huá）分上以标准化项目推进流程（chéng）为重要（yào）指引，明确各组织单元的定（dìng）位（wèi），强化部门之间的协作以及对于业务的支撑力（lì）度，大中型设计院应该在明确各组织单元前、中、后台定位的前提下，细（xì）化（huà）权责内容。同（tóng）时（shí）还要清醒地认（rèn）识（shí）到企业的执行动能是人力资源这一（yī）核心要素。人力资源是（shì）一项重要的竞争资（zī）源，设计（jì）院要（yào）强化人才（cái）培训机制，从业务（wù）人员、技术人（rén）员、运营人员三大维度（dù）对组织调整、权责变化实施强化培（péi）训。
组织结构（gòu）的变动（dòng）是一个复杂的过（guò）程，在推进全过（guò）程（chéng）咨询（xún）业务对应的（de）组织结构的（de）构（gòu）建（jiàn）过（guò）程中，要考虑外部环境的（de）易变性、不确定性、复杂性（xìng）和模糊性，又要充分结合内部的资金、物料和（hé）人力等资源，实（shí）现设计院全过程咨询的业务（wù）能（néng）力匹配。
推行全过程咨（zī）询业务模式的过程也（yě）是（shì）设计院面对不确（què）定性的过程，在此过程中，设计院要在具（jù）体层面对组织（zhī）结构进行微（wēi）调（diào），以变化应（yīng）对变化，提高（gāo）对变化（huà）的适应性，实现在变化中积极发展。
设（shè）计院组织结构的“不变”
推（tuī）进全过程咨询（xún），在对（duì）应的组织结构变（biàn）动中有（yǒu）三（sān）个点是“不变”的。
第一个“不变”的（de）点是围绕（rào）业务（wù）战略为核（hé）心组织设（shè）计思路。全（quán）过程咨询业务作（zuò）为一项（xiàng）较新的业务（wù）模式，制定好发展战略对于（yú）业务的（de）发展而言（yán）具有重要的（de）指（zhǐ）导意义，作为战略意志（zhì）的执行保障，公（gōng）司的组织结构要围绕战略意（yì）图（tú）进行（háng）深化，从而实现战略（luè）、组织（zhī）与（yǔ）业务模式的有机统一（yī）。
第二个“不变（biàn）”的点（diǎn）是清（qīng）晰（xī）的组织（zhī）结构。清（qīng）晰的组织结构源于组织单元的明确（què）定位，定位清（qīng）晰要求对组织单元进行有逻（luó）辑的归（guī）口，比（bǐ）如从快（kuài）速响应和满（mǎn）足客户个性需求的角（jiǎo）度来（lái）划分（fèn）组织前台，从快速组件化和模块化解决（jué）共性需（xū）求、完（wán）成信息提炼的角度来划分组织中（zhōng）台，从（cóng）内部基础建设和支撑服（fú）务的角度来划分组（zǔ）织（zhī）后（hòu）台。划分的角度（dù）可以（yǐ）明（míng）显不同，但要实现逻辑的闭环（huán）且能辅助战略和业务实现落地发展。
第三个“不变”的点是需要考虑组织（zhī）结构实现的现实条件。企业可以（yǐ）从三个维度进行（háng）分析，考虑当前的（de）财务资源（yuán）、生（shēng）产资源、人力资源（yuán）是否能够支撑组（zǔ）织的（de）有效运作（zuò）。首先，从财务资源（yuán）来看（kàn），为实现全产业链的业务咨（zī）询能（néng）力，企业所需（xū）的资金来源是否能够通（tōng）过（guò）自我（wǒ）造血（xuè）之外的（de）方式实现？面对不确定（dìng）的业务发展（zhǎn）进（jìn）程（chéng），企（qǐ）业从外部（bù）获得资金支持的能（néng）力至关重要。第二，企业为达到全过程（chéng）咨询的业务能力（lì），所（suǒ）需业务资源的（de）产能或供（gòng）给能力将成（chéng）为发展（zhǎn）优势或是抑制发展的限制性因素（sù），因此设（shè）计院（yuàn）在（zài）搭（dā）建组织（zhī）结构时，需明确自身对资源的获取（qǔ）能力，在有明（míng）显短缺（quē）的（de）地方，通过积极构建高效（xiào）的集采（cǎi）体系来解决重（chóng）要业务资源短缺的问题。第（dì）三，企业还需考（kǎo）虑能让组（zǔ）织有效运作的（de）人力资源的需求情况，多数企业的战略（luè）规划和组织结构本身并无问题，但在执行层（céng）面（miàn）的结（jié）果却相差甚远，一（yī）个重（chóng）要的原因就是在战略和执（zhí）行两个（gè）层面都忽（hū）视了人力资（zī）源管理。